CONFERENCIA '' EL ROL DE LA EMPRESA EN LA REACTIVACIÓN ECONÓMICA MUNDIAL''

El uso correcto del concepto de “Valor Agregado”

Garantice el crecimiento de su empresa mediante el uso correcto del concepto de “Valor Agregado”

--Conversaciones de Marketing estratégico---

El uso incorrecto y el abuso frecuente del concepto de “Valor Agregado” pueden generar más problemas que soluciones en su empresa. El peligroso doble filo de agregar valor Vs incrementar la rentabilidad le puede llevar al abismo o a la peor de sus pesadillas empresariales. Hablemos entonces de qué podemos hacer al respecto.

Hemos escuchado y utilizado el concepto de “Valor Agregado”  en múltiples ocasiones cuando nos referimos a temas empresariales. Se explican y justifican muchas acciones corporativas sobre la base del valor agregado.  Consultores venden proyectos justificados sobre la promesa de aumentar el “Valor agregado”. Sin embargo, en los últimos años después de trabajar con múltiples empresas hemos encontrado que no existe un acuerdo para definirlo.  Hemos encontrado que se abusa del término cuando de justificar inversiones se trata.  

Con el fin de aclarar y unificar conceptos de manera que usted tome mejores decisiones empresariales, a continuación encontrará su definición estratégica y una serie de ejemplos de uso que le permitirán maximizar la rentabilidad de su empresa.

El concepto tradicional

Desde la contabilidad y la economía se ha definido como un concepto estático que representa una diferencia matemática entre costos e ingresos. Esto es demasiado simplista pues no deja espacio para tomar decisiones estratégicas. Es como si tan solo al pensar en subir precios o cortar costos por arte de magia se incrementara el valor agregado. Dejemos atrás estas definiciones y pasemos a algo más útil y actualizado con las necesidades humanas y empresariales.

Definición estratégica

Valor agregado: La diferencia entre la máxima disposición de un cliente a pagar por un producto/servicio y los costos para producirlo

A diferencia de los conceptos tradicionales la disposición del cliente a pagar por algo es móvil y puede variar con el tiempo. La disposición de un cliente se mide como el conjunto de factores de percepción de los diferentes elementos de utilidad que componen el producto o servicio, algo que trataremos en una próxima ocasión.

Usos del concepto

Precios. El precio de un producto/servicio se encuentra en algún lugar entre la máxima disposición a pagar por él y los costos de producirlo. Desde esta perspectiva, podemos pensar en incrementar precios pero el valor agregado será el mismo, pues la definición correcta nace en el cliente, no en la empresa. Vea nuevamente la ilustración y verá que existe un rango de precios posible y el valor agregado no cambia cuando el precio cambia.

Entonces, piense dos veces antes de creer que al incrementar los precios estamos incrementando el valor agregado

Calidad. La calidad definida desde la empresa tiene una lógica infinita, eso es cierto. La calidad desde el cliente sin embargo está limitada por la disposición a pagar por los factores que componen el producto/servicio. Es decir, si las acciones por mejorar una característica no aumentan lo que el cliente está dispuesto a pagar por él, tan solo deténgase, no insista más pues terminará por aumentar los costos y destruir valor.

Una pregunta que nos han hecho empresas de ingeniería bajo este concepto es la siguiente: Cómo aplico este concepto a la hora de invertir en certificaciones de calidad o procesos?. Nuestra respuesta es la siguiente: Si en su modelo de ventas, las licitaciones le asignan mayor puntaje por contar con ellas y esto a su vez incrementa la disposición de sus clientes de contratarle, puede que esta inversión sea correcta. Cuando decimos puede, quiere decir que debe estar seguro que la inversión Vs la expectativa de recuperación de la misma por efecto de la probabilidad de obtener mayores contrataciones debe ser positiva y por encima de su tasa de rendimiento esperada.

Compras. Cuántas veces un nuevo proveedor le promete que gracias a su nueva tecnología usted incrementará el valor agregado en su empresa? Con total seguridad ya ha perdido la cuenta –no se preocupe- nosotros también!. La próxima vez que alguien le hable de valor agregado hágale solo dos preguntas y escuche atentamente. 1) Cómo esto disminuye los costos de producir el producto/servicio sin afectar la máxima disposición a pagar por él y 2) Cómo esto aumenta la disposición de los clientes a pagar por el producto/servicio sin aumentar los costos de producirlo?

Innovación. Siendo esta una de las dos funciones básicas en la empresa según Drucker es importante prestar especial atención. Una de las actividades críticas de la innovación consiste en la determinación de las características que el nuevo producto o servicio tendrá. Utilice el concepto acá expuesto para preguntarse: Esta o este grupo de características incrementará la máxima disposición de nuestro segmento de clientes a pagar por él? Si no está seguro, recurra a herramientas avanzadas de marketing antes de aprobar los presupuestos o recursos de producción, pues puede terminar sacrificando la rentabilidad sin darse cuenta.

Branding. Ha tenido que pensar mucho tiempo en dónde y cómo exponer su marca? Claro que sí!. Acá la pregunta es: la exposición o presentación de la marca incrementará la disposición de los clientes a pagar? Exponer nuestra marca en el lugar equivocado puede terminar por afectar la disposición de nuestros clientes, así que tenga mucho cuidado. Pregúntese siempre antes de aprobar cualquier exposición de su marca. Recuerde, no hay lugares o eventos equivocados, tan solo combinaciones equivocadas de marca/exposición en términos de valor agregado.

Servicio. El nivel de servicio es un conjunto de factores que definen el “BluePrint” del mismo. Es común encontrar en declaraciones empresariales cosas como “vamos más allá de sus expectativas”, nada más peligroso para su rentabilidad. Piense por un momento que si usted toma acciones o hace inversiones que para nada incrementan la máxima disposición de sus clientes a pagar, está quemando recursos y sacrificando rentabilidad en su operación.  Un buen trabajo o investigación de diseño tipo Conjoint Analysis le puede ayudar a aprobar cada factor según sus grados de utilidad (también hablaremos de esto en una próxima ocasión)

Dónde? -Dos pequeños ejercicios prácticos para que usted practique el concepto-

Un gimnasio. Es probable que en su gimnasio existan duchas, que haya invertido en agua caliente porque algunos de sus segmentos de clientes estén dispuestos a renovar su suscripción más fácilmente (mayor disposición a incrementar el CLV, Customer Lifetime Value). Pero, cómo tomaría la decisión de colocar un servicio de toallas limpias a toda hora en las duchas? Qué análisis haría?

Un restaurante. Usted ha dotado su restaurante de un programa de formación de servicio al cliente de tres tiempos en todos sus meseros. Tan pronto el cliente llega se le entrega la carta y se le pregunta por las bebidas que quiere de forma inmediata, las cuales se le traen en menos de un minuto. En el segundo tiempo se le pregunta por la comida y se le induce a pedir nuevamente bebidas (incrementar el valor total de la compra).  A los dos minutos de servida la comida, pasa nuevamente y le pregunta por la calidad de la misma, si desea algunas salsas, acompañamientos,  y por supuesto por el líquido. Pero, cómo tomaría usted la decisión de incrementar el precio de las bebidas gaseosas para hacer que estas tengan llenado ilimitado durante toda la cena? Agregaría o destruiría valor el hecho que sus clientes paguen por una gaseosa un precio más alto, pero se tomen toda la que quieran?

AshleyMadison. El reconocido portal ha quedado expuesto en su práctica de crear perfiles de mujeres falsos, los cuales eran atendidos desde un contact-center de la compañía. Pero, piense por un momento el valor agregado que esto significaba para los hombres que buscaban establecer contactos con el sexo opuesto. Por supuesto, esto significaba una alta inversión y mayores costos operativos. En lugar de enfocar los recursos en más herramientas y aplicaciones el portal detectó muy claramente en dónde estaba el valor agregado para su segmento de clientes. Ahora, qué haría usted si descubriera que los asistentes a una conferencia, una sesión de venta de un hotel de tiempo compartido, o incluso un salón de clase fueran actores? Cómo aplicaría esto en su empresa?

Finalmente, en términos prácticos cada vez que piense en una acción o modificación empresarial recurra a la definición acá presentada. Estudie, analice y apruebe cada una de sus acciones solo si realmente se agrega valor. El precio no tiene nada que ver con el valor agregado, la contabilidad no es su mejor aliada para tomar decisiones estratégicas y los principios económicos son estáticos cuando de valor agregado se trata. Por último recuerde que sus clientes son un objetivo móvil y así mismo sus necesidades y percepciones alrededor de sus productos o servicios.

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5 CLAVES EN LA TRANSFORMACIÓN DE SUS CLIENTES Y SU EMPRESA

5  CLAVES EN LA TRANSFORMACIÓN DE SUS CLIENTES Y SU EMPRESA

Empresa y productos, productos y empresa, dos elementos unidos por la naturaleza misma de su origen y destino, -el cliente-.  Hemos querido entender cómo los productos y sus funcionalidades crean clientes felices, desde la llamada ´innovación centrada en el cliente´.  Queremos explicar por qué la empresa depende de su agilidad, anticipación e innovación para enfrentar el mercado (Estrategia).  Resolver los anteriores interrogantes seguramente hará parte de su trabajo diario  y una de las razones por las cuales usted lee este artículo. A continuación compartiremos 5 claves para entender y transformar por completo sus clientes, su empresa y sus productos.

Como preámbulo de las 5 claves por favor responda rápidamente las siguientes preguntas. Al terminar de leer el artículo le invitaremos a responderlas nuevamente.

·         En qué le está pidiendo a sus clientes que se conviertan?

·         En qué persona se deben convertir sus clientes para ser usuarios exitosos de su producto?

·         En qué persona sus clientes se deben convertir para ser activos rentables de su organización?

·         Por qué sus clientes se deben transformar?

·         Por qué su empresa transforma sus clientes?

     .1 La Innovación se trata de diseñar sus clientes, no solo productos, servicios o experiencias de usuario.

La sabiduría gerencial ha evolucionado desde el concepto de innovación para los consumidores (pasado), hasta el concepto de innovación con los consumidores (hoy).  El futuro exige pensar en innovación como un medio o método para el (re)diseño de los consumidores

La propuesta es: En lugar de esas conversaciones y planes para crear nuevos productos o servicios utilice el tiempo de sus ingenieros y gente de marketing para diseñar los nuevos consumidores y segmentos que serán atendidos.  Evolucionar y perfeccionar el consumidor es hoy tan importante como mejorar las experiencias de servicio.

Diseñar los mejores clientes del mañana, es muy diferente a diseñar los mejores productos del mañana. Piense por un momento la persona en que usted se ha convertido por efecto de las redes sociales y los smartphones; usted es parte del diseño de Facebook y Twitter, usted es una nueva persona dispuesta a compartir en público cosas que jamás hubiera pensado posible. Facebook y Twitter lo han rediseñado a usted.

Permítanos compartir el siguiente caso, del cual usted mismo es parte sin siquiera saberlo.   

Sylvan Goldman, propietario de una tienda de abarrotes en Oklahoma en 1936 observaba en especial sus clientes mujeres y fue sorprendido por algo casi evidente. Sus clientes dejaban de comprar cuando sus canastas y bolsas de compras se hacían muy pesadas. Sencillamente, ellas no podían cargar más. Así que hacer las canastas más grandes no tenía ningún sentido (lógica de diseño para el consumidor).

Goldman, para atacar la restricción se dedicó a ensayar y crear prototipos durante un año.

Finalmente, desarrolló el primer carrito de compras, el origen del que usted siempre ha estado usando cada vez que hace sus compras en el supermercado. Sin embargo, algo sucedió - los clientes no lo usaban-. Esta nueva invención era usada solo por la gente mayor o por personas con algún problema físico.

Qué faltaba entonces para que la gente lo usara? – Se preguntó Goldman-.  Después de jornadas de análisis concluyó que necesitaba rediseñar el consumidor. Necesitaba hombres no se sintieran heridos en su ego, al cambiar sus músculos por unas rueditas que los hacía ver débiles, necesitaba mujeres no se sintieran miradas como perezosas por efecto de sus nuevas compras sobre ruedas. 

Fue entonces que Goldman decidió contratar un grupo permanente de actores, para que durante todo el día recorrieran sus tiendas como compradores felices con sus carritos llenos hasta el tope.  Así, Goldman había rediseñado a sus compradores, los convirtió en personas dispuestas a cargar todas sus compras en una gran canasta con ruedas de forma que aumentaran su volumen de compras.

.2 La visión de sus clientes es tan importante como la visión de su empresa. La visión y misión de su empresa debe reflejar y respetar su visión del consumidor.

La innovación permanente en cualquiera de sus formas siempre garantizará que sus clientes de mañana serán diferentes a sus clientes de hoy.  Hace 500 años Francis Bacon dijo: “Aquel que no aplique nuevos remedios deberá esperar la aparición de nuevos males, pues el tiempo es el más grande innovador”

Si usted mismo revisa las visiones de las corporaciones hoy en día, verá cómo la mayoría de ellas se enfocan en las aspiraciones propias de la organización. Este fenómeno global es heredado  nuevamente del diseño para el consumidor (los consultores diseñaban para complacer a su cliente y sus egos corporativos).

La visión del cliente sin embargo, es fundamentalmente diferente. Se trata expresar de forma
explícita las cualidades y atributos que la organización aspira crear en sus clientes. Las visiones y misiones corporativas consideran erróneamente que al incluir “la satisfacción del consumidor” en sus narrativas están completando el trabajo.

Las organizaciones visionarias que valoren el futuro de la innovación deberán tener visiones simples hacia su consumidor. Se requiere imaginar y por supuesto articular el qué y en quién se convertirán sus clientes gracias al uso y consumo de sus productos y servicios.  Se requiere un rediseño de marca total del cliente, no tan solo de sus productos.

.3 Alineación de la visión de los clientes y la visión empresarial

Una de las citas más destacadas del Milton Friedman es: “No existe la innovación gratis”. Así que si su empresa es sería en su aproximación a la innovación, es necesario que comprenda los costos que la innovación impone. Es necesario entender y analizar el efecto económico en la experiencia de sus clientes. Recuerde que los clientes exigen que sus innovaciones valgan el tiempo y el esfuerzo de su parte para utilizarlas.

Seguramente ha escuchado y/o leído cosas como:  Simple es mejor que complejo, rápido es mejor que lento, fácil es mejor que difícil. Los anteriores son retos de diseño.  Es correcto resolverlos, pero tenga presente que incluso gratis es demasiado costoso si el cliente encuentra confuso el uso del producto o requiere demasiado tiempo para poder utilizar el servicio.  De igual forma, un alto precio puede representar un bajo costo para su cliente si el producto resuelve con creces un problema sustancial o un interés de tipo emocional. Es precisamente esta aproximación que invita a ir más allá la que garantiza una alineación entre la visión de la empresa y el cliente que se quiere diseñar.

Evite entonces resolver las preguntas equivocadas de diseño. No se trata de más rápido, más barato, simple o más eficiente. Piense en preguntas más poderosas como: 1) ¿Qué tipo de clientes nuestra experiencia de usuario está tratando de crear?, 2) ¿Cómo el crear experiencias de usuario más innovadoras incrementará el valor de los clientes para nuestra empresa?.  Lo invitamos a ir más allá de crear mejores experiencias o productos cualquiera que sea su métrica de calidad e innovación, piense en crear mejores clientes  en términos de valor para su empresa.

.4 Anticipación y gestión

Incluso las mejores intenciones, pueden acarrear graves problemas de producto o de marca. Conveniencia, facilidad de uso, economía y alta calidad no son siempre virtudes. 

El gran pianista Liberace solía decir “Demasiado de algo bueno, es fabuloso”. Esta es la frase que usted encontrará en la puerta de entrada a cualquiera de sus museos itinerantes en Las Vegas. 

Seguramente fue genial para Liberace y suena tentador para usted como empresario esta oferta de valor para sus clientes.  Sin embargo, lo invitamos a reflexionar y entender que demasiado de algo bueno, usualmente no es tan bueno.

Nuestros abuelos solían decir  “el camino al infierno está pavimentado de muy buenas intenciones”.  Aborde la creación de clientes como la construcción de activos, y no como la promoción de pasivos en su balance. Revise sus cifras y encontrará  que algunos de sus clientes representan más problemas y costos que valor. En resumen, diseñe y cuide su ecuación de rentabilidad para cada cliente.

Con relación a la ecuación de rentabilidad, permítanos compartir con usted la más simple y rentable innovación de todos los tiempos en los negocios de comidas rápidas. En McDonald´s por una pequeña adición en precio, los clientes pueden obtener una muy generosa ampliación del tamaño de sus papas o de su bebida. Este mensaje se alinea con la oferta de “gran valor por su dinero” utilizada por la compañía en sus mensajes publicitarios.  Esta pequeña innovación apalanca de manera increíble el negocio en cada una de sus tiendas.  Por cada dólar que la franquicia gasta en producir  sus hamburguesas, papas y gaseosas, tan solo 20 centavos representan la comida, el resto es operaciones y costos fijos.

Así, si unas papas pequeñas se venden por $1,25  dólares, no más de un dólar de costos se va en producirlas.  La comida (papás, aceite, sal, etc...) representa aproximadamente 20 centavos, y los otros 80 centavos cubren el resto. Entonces, haga sus cuentas de lo súper-rentable que se vuelve la operación cuando por  50 centavos usted ofrece el doble de papas (las cuales  solo cuestan 10 centavos adicionales!). Simple, alineado y anticipando a su cliente. Qué tipo de cliente diseña McDonalds? Aquel que quiere agrandar sus bebidas y sus papas por un pequeño valor adicional y aumentar de forma exponencial la rentabilidad de su operación.

.5  Relaciones

El novelista francés Romain Rolland escribía hace casi 200 años “El amigo que le entiende a uno, lo crea a uno”. Si usted además de entender sus clientes,  aplica los conceptos de los puntos anteriores, tiene un gran chance de poder crear sus clientes.

La innovación empresarial le exigirá entablar relaciones con los clientes correctos, satisfacer sus necesidades e intereses, de forma que ellos satisfagan las de su empresa.  En la mayoría de nuestras conversaciones con emprendedores y empresarios solemos recalcar que “todo es acerca de personas”.  Su capacidad de establecer comunicaciones como empresa, es la mejor habilidad que jamás podrá poseer.

Anthonhy Robbins suele decir en sus presentaciones que la frase más falsa acuñada nunca es “los opuestos se atraen”. En términos simples, dice Robbins: Se reúnen en clubes personas que no tienen nada que ver?, hay asociaciones de enemigos?, prefiere usted en su casa a personas con las que no tiene nada que ver? Practica usted deportes que no le gustan?

Aunque las diferencias tienen valor en algunas situaciones particulares, no es así cuando se trata de crear los clientes de su empresa. ¿Diseñaría usted clientes en total contravía de su visión? ¡Por supuesto que no!

¿Cómo  creamos entonces una relación?  Encontrando elementos comunes, aquellos que su empresa diseñó y deberían estar presentes en sus clientes, aquellos que sus clientes compartirán por efecto del consumo de sus productos. 

Finalmente, en qué pretende este artículo que sus lectores se conviertan

• Pretendemos que nuestros lectores sean personas que reconozcan y desarrollen empatía con las aspiraciones y restricciones de sus consumidores  
•   Pretendemos que nuestros lectores reconozcan y vean la innovación como una inversión de largo plazo, la cual convierte a sus clientes en activos valiosos que se valorizan con el tiempo

Lo invitamos a retomar las 5 preguntas iniciales y contestarlas nuevamente. Si en algo cambiaron sus respuestas, lo invitamos a escribirnos y contarnos sus puntos de vista. Estaremos atentos a continuar la conversación.

Nota: Semilla de manzano ---> Árbol que produce manzanas.

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Abandonar es en algunas ocasiones la opción correcta y la respuesta adecuada

El siguiente artículo es inspirado en una charla de productividad a la que tuvimos la oportunidad de atender hace algunos meses.

“ No se preocupe, tan solo abandone”

 “Abandonar es en algunas ocasiones la opción correcta y la respuesta adecuada”.  “Abandone. Dígale a la gente ´Sencillamente no voy a hacer eso"

La persona que nos dio este consejo no es la persona que se podría pensar precisamente entregando un consejo como este de abandonar y dejar las cosas sin terminar. Además de su trabajo diario como consultor, miembro de juntas directivas, y co-fundador de dos empreas, escribe un blog, produce pod-cast, es activo usuario de Twitter, linkedIn y además de atender conferencias regularmente, es con frecuencia el conferencista invitado.  En los últimos 6 años, ha sido co-autor de más de una docena de libros a la par que completó dos maestrías en forma simultánea. Es casado, habla dos idiomas, va al gimnasio a las 5am, practica boxeo 3 veces a la semana y siempre prepara su almuerzo cada vez que hay oportunidad y no está viajando (otra de sus pasiones, tanto por trabajo como por diversión).  En pocas palabras, es un individuo muy productivo.

Algunas personas le preguntan: Cómo hace todas estas cosas. Es más, por qué las hace? No se siente cansado?. La respuesta es  siempre –porque me gusta y creo que debo hacerlo, si no lo hago creo que no tiene sentido el día. Adicionalmente, agrega “entre menos hagas de algo, más puedes hacer de eso precisamente. Esta es una de las leyes del crecimiento”

CRECIMIENTO DE SU CAPACIDAD PERSONAL

-- Preste atención a las señales de peligro

Lograr mantenerse enfocado no siempre ha sido un reto, no siempre hemos tenido acceso a cientos de páginas de información a diario, bien sea en las noticias, revistas, twitter, Facebook, nuestros email personales, la radio, nuestros teléfonos, etc. Es como tener un flujo constante de información lista para interrumpirnos.

Recuerda cuando quería aprender a tocar piano o cocinar? Y todo se limitaba a un par de capítulos de un libro guía y algunas lecturas adicionales?

Luego, apareció internet y de repente hexabytes de información han sido creados, de los cuales más de la mitad son tan solo basura. Gracias a esa basura, la tercera parte del día de muchas personas hoy día es desperdiciada en interrupciones.

Muchas personas se dicen a sí mismas que si tan solo trabajan o dedican unas horas en la noche a su trabajo o labor cualquiera que sea, podrán ponerse a día. – Espere!-  es hora que se detenga, pues esta es una señal clara de peligro!

Si se encuentra a sí mismo en esta situación, diciéndose que necesito trabajar hasta tarde para ponerme al día, entonces tiene un problema, -un gran problema-. El remedio, sin embargo, no es tan simple como quisiéramos, ni mágico como para que el listado de cosas por hacer empiece a desaparecer, ni mucho menos tener fe de que así sucederá.

Tener fe o esperanza no es un plan. Fe, en este caso, no es más que sentarse a esperar que la vida le pase por el frente.

Así, la pregunta simple es: Qué hace usted cuando ve una señal de peligro?

En este artículo encontrará el antídoto para esta y otras señales de peligro, pero primero repasemos los conceptos de efectividad y eficiencia.

Efectividad y Eficiencia

Efectividad es una orientación a la meta. Es seleccionar algo por hacer. Es hacer las cosas bien hechas, seleccionar una meta y cumplirla. Eficiencia es lograr hacer las cosas en una forma económica y consumiendo los menores recursos posibles. De otro modo, efectividad es seleccionar una meta y eficiencia es dirigirse muy rápido a dicha meta.

En palabras cortas: Efectividad es hacer las cosas correctas, eficiencia es hacer las cosas correctamente”

Definición de Trabajo

Con el concepto de eficiencia en mente, entendamos ahora los tres tipos de trabajo:

·         Trabajo planeado. Trabajo que ha sido agendado con anterioridad.

·         Trabajo aparecido. Trabajo que interrumpe cada vez que aparece

·         Trabajo definido. Sentarse a pensar qué trabajo usted necesita realmente hacer.

Necesitamos irremediablemente, invertir más de nuestro tiempo en el último de la lista. Sin embargo, permítanos hacerle la siguiente pregunta: ¿Qué tan frecuente usted en su agenda separa una hora de tiempo con el propósito de sentarse a pensar acerca de cuál trabajo es necesario hacer?.  Seguramente, la respuesta vendrá acompañada de un poco de temor. Por el contrario, la lista de cosas por hacer siempre está llena  sin un tiempo reservado para tal acción de sentarse a pensar en cuál de esas cosas se deben hacer y cuáles se deberían simplemente “abandonar”

Hágalo – Desista – Delegue – Difiera

Esta sencilla regla le permitirá lograr hacer las cosas correctamente, por ejemplo para procesar su agenda.

“Hágalo, solamente si le tomara un minuto y ha sido previamente agendado. De lo contrario, desista, delegue o  difiéralo, lo cual traduce – no lo voy a hacer!-, alguien más lo va a hacer lo haré después (en una nueva programación).

Rechazar  a propósito

Decir –no- es difícil, pero la culpa asociada a decir –si- es de manera frecuente peor que la culpa asociada a decir no.  Así como, un proceso de selección de productos de alta calidad, rechaza la mayoría de productos que no cumplen las especificaciones, el decir ´Si´ generalmente requiere de una gran cantidad de ´no´.

Es importante reconocer que los procesos de comunicación no requieren perfección en el medio o en el mensaje. Un ejemplo de ello puede ser una conversación vía Skype, en la cual muchas palabras se pierden, pero al final usted puede comprender el mensaje.

Para tener un marco de referencia acerca de qué abandonar les proponemos usar este esquema desarrollado por Stephen Covey en sus famosos cuadrantes.

Es fácil clasificar un evento como una fractura de un brazo que requiere atención y acción inmediata de su parte y tomar el viaje más rápido posible a la central de urgencias – hágalo ya!-. Así mismo si algo no es ni importante ni urgente, por favor ni lo piense, no pierda su tiempo ni pensándolo. Ahora, la dificultad radica que la mayoría de nuestro tiempo diario se va en el cuadrante III, resolviendo cosas que consideremos urgentes pero carecen totalmente de importancia, gracias al sobrevalorado sentido de la Urgencia.

Use la regla del 3

El día solo tiene 24 horas, así que divídalo en 3 partes iguales. 8 hrs dedicadas a su salud (sueño, comida, ejercicio, bienestar), 8 Horas dedicadas a su trabajo, 8 Hrs dedicadas a sus placeres personales (cualquiera que estos sean, incluso más trabajo si ese es su placer).

Utilizando esta misma regla, organice su agenda de la siguiente forma:

1.      Cuáles son las 3 cosas que pretende lograr este año?

2.      Cuáles son las 3 cosas que pretende lograr este mes?

3.      Cuáles son las 3 cosas que pretende lograr esta semana?

4.      Cuáles son las 3 cosas que pretende lograr hoy?

5.      Cuáles son las 3 cosas que pretende lograr durante las siguientes 8 horas?

De esta manera cuando sus semanas/días avanzan, separe el Viernes para evaluar las 3 cosas que pretendía lograr durante la semana. Tenga el espacio para reflexión de lo alcanzado Vs lo planeado.

El punto de esta regla es llegar al final del día, sin remordimientos o cargas físicas que al final le impedirán descansar, recuperarse y seguir pensando creativamente acerca de las actividades del siguiente día. Es probable que en algunas ocasiones usted mismo haya ido a la cama con el pensamiento de “no hicimos nada hoy” lo cual lo único que agrega a su sueño es una carga emocional innecesaria.

Estar ocupado es una forma de pereza

La creencia que la única pereza es la ausencia de actividad o acción está totalmente errada y alejada de la lógica. La creencia que la actividad es sinónimo de planeación, es por naturaleza contradictoria. La eficiencia, como ha sido indicado, radica en hacer las cosas correctamente, y la excesiva utilización de recursos como el tiempo, para nada concuerda con dicha definición.

Cuando la tentación de permanecer ocupado llame a sus sentidos, ahuyéntela como la más peligrosa de las plagas. Quémela, destrúyala y sáquela de su vida. Dedique el tiempo necesario a identificar las cosas que debe hacer, y hágalas bien (efectividad-eficiencia).

La creatividad requiere planeación y nada la ahuyenta más que el estar ocupado en cientos de oficios diferentes. Si no se toma el tiempo de seleccionar las cosas que queremos hacer en razón de nuestras metas, alguien más lo hará por usted. Lo hará cualquier empresa de tecnología con una nueva App para su celular, un nuevo servicio de streaming en Internet, un colega, jefe, cliente o un familiar.

Multitask no es ni una habilidad, ni mucho menos algo real

Pffffffff. Con el riesgo de cientos de opositores, les diremos que tal cosa como el multitasking no existe en la lógica de la eficiencia. Así como en cualquier sistema, el uso de los recursos enfocados en resolver una tarea es la mejor forma de resolver tareas, en los sistemas computacionales encontrará que número óptimo de hilos para una tarea es uno.

Permítanos un minuto para el siguiente ejemplo:

“Usted está concentrado en su trabajo y de repente suena el teléfono y es su mamá para preguntarle por sus planes para el fin de semana. Usted levanta el teléfono, pues considera que es urgente (es su mamá al fin de cuentas), así que interrumpe algo que estaba (o debía estar) en el cuadrante I. La llamada le toma un poco más de 10 minutos para deshacerse del interlocutor, quien lo considerará rudo de una forma u otra. Al volver a la tarea anterior, se sentirá incómodo y con parte de su concentración aún en esa llamada durante otros 10 minutos. Este cambio de contextos en medio de tareas sencillamente no funciona!”

Unas pocas excepciones que compartimos podría ser consideradas multitask (o multitareas) podrían ser:

• ·         Caminar y comer chicle
• ·         Hacer ejercicio y escuchar música
• ·         Leer una revista mientras espera su cita con el Dr.
• ·         Revisar su email en su teléfono mientras hace fila

4 Pasos para maximizar el valor de su fuerza de ventas

Las empresas tienen dos únicas tareas en pro de la maximización del valor agregado, el control de costos y la maximización del ingreso máximo probable.  Muchos autores coinciden en esto, sin embargo difieren en la forma de definir el valor agregado.  Para efecto de este artículo, utilizaremos un concepto extraído del pensamiento sistémico y las modernas tendencias en marketing y ventas; “El valor agregado es la diferencia entre la máxima disposición de un cliente a pagar por un producto o servicio y los costos para producir dicho bien o servicio”.  El precio, a diferencia del valor agregado, se encuentra en algún lugar intermedio de esta diferencia.

Las inversiones que las empresas hacen en sus fuerzas de ventas representan en la actualidad, hasta el 10% del total de sus ingresos, o hasta 3 veces el total del presupuesto invertido en publicidad.  Por tal motivo, la atención al detalle de su diseño y gestión, afectará críticamente el desempeño de la organización.
Las fuerzas de ventas son factor crítico en los dos extremos del valor agregado. Por un lado, su contribución para la maximización de los ingresos esperados, y por el otro, ser un importante componente del costo. Es por esta razón, que presentamos un marco de acción para maximizar el valor de su equipo de ventas, mientras maximiza el valor agregado total capturado  para su organización.

PRIMER PASO: Determinación del esfuerzo requerido.

Pregunta: Cuánto esfuerzo de ventas se requiere para atender las cuentas y los prospectos, con el fin de cumplir con las metas de ventas y rentabilidad?

Imaginemos por un instante que su empresa el último semestre con un equipo de 5 vendedores logró  500 millones en ventas a 1,000 clientes de un mismo segmento de mercado, y que para eso se hicieron en total 5,000 llamadas telefónicas. Significaría, eso que cada llamada telefónica generó en promedio 50,000 en ingresos y que cada cliente recibió en promedio 5 llamadas durante el semestre.

Si revisáramos la bitácora de llamadas de esta empresa, nos encontraríamos cómo algunos de sus clientes recibieron más de 10 llamadas y algunos menos de 3. Es acá cuando surge la necesidad de calibrar el esfuerzo que un cliente exige para lograr la venta y el esfuerzo que se deberá invertir en cada uno.
El modelo más confiable que existe para determinar el esfuerzo se conoce como  “Función de la respuesta de ventas”. Mediante 4 preguntas para cada cliente que responderá nuestro equipo de ventas podemos hacer los ajustes: 1) cuáles serían las ventas si no llamo al cliente en 6 meses?; 2) Cuál es el máximo nivel de ventas probable para esta cuenta?;  3) Cuáles serán las ventas si invierto el mismo esfuerzo del semestre anterior?; 4) Cuáles serían las ventas si disminuyo las llamadas en un 50%?; 5) Cuáles serían las ventas si duplico el tiempo invertido en ese cliente?

Una vez haga esto, con cada uno de sus asesores comerciales para cada uno de sus clientes, posteriormente con la ayuda de una hoja de cálculo verá un gráfico en forma de S, que le ayudará a planear los esfuerzos para el siguiente semestre.

SEGUNDO PASO: Determinación del tamaño ideal de la fuerza de ventas

Pregunta: Cuántas personas necesitamos en el equipo de ventas para generar el esfuerzo total requerido?
Ahora que ha determinado por ejemplo, para el caso del punto anterior que: 1) cualquier esfuerzo por encima de 7 llamadas no parece incrementar las ventas; 2) el mínimo de llamadas para mantener el nivel de ventas es 2 y 3) que el óptimo de llamadas para cumplir con las metas de venta es 6, procederemos a calcular el tamaño ideal.

Si la empresa tiene 1,000 clientes o cuentas activas para el siguiente semestre requeriremos 6,000 llamadas. Sin embargo, es recomendable que consideremos que nuestros equipos de venta deben invertir cuando menos un 40% real de su tiempo disponible haciendo las ventas.  Esto nos lleva a que de las 960 horas por semestre por asesor, 384 horas deben ser dedicadas a estas llamadas y que cada asesor siendo responsable de 600 llamadas, el tiempo de cada una de ellas debería estar en promedio alrededor de 1 hora y media en total.

Finalmente, si esta cifra coincide con lo que la empresa pretende que sea la relación comercial. Podríamos decir que para el siguiente semestre requerimos de cuando menos 3 nuevos asesores comerciales para cubrir el déficit de tiempo de llamadas requerido (esfuerzo).

TERCER PASO: Diseño del territorio

Pregunta: Cómo deben ser diseñados los territorios, de manera que se asegure una cobertura apropiada de las cuentas mientras se provee al personal de ventas con una razonable probabilidad de éxito en su gestión?
Ahora que ha determinado el total del esfuerzo requerido  y el total de colaboradores que tendrá a cargo, llega la etapa de distribuir entre su equipo las cuentas que estarán a cargo de cada una de las personas. En teoría, a cada uno de los 13 asesores les sería asignado 73 cuentas. Sin embargo, esto nuevamente requiere un ajuste y agrupar las cuentas por factores de esfuerzo de manera que se evite asignar a un vendedor cuentas que en promedio requieren 8 llamadas o por el contrario cuentas que en promedio requieren 3 llamadas (dentro su grupo asignado). Es decir, un nuevo balance de carga se deberá hacer para cada territorio asignado volviendo al paso número 1 de calibración.

Al adelantar este paso, descubriremos que el desempeño de los asesores realmente depende del buen diseño del territorio. De lo contrario, un mal diseño del territorio consumirá el tiempo de nuestros asesores en labores que no agregan valor, tales como, transporte y desplazamiento, salas de espera, llamadas en espera, exceso de llamadas a cuentas de baja oportunidad, etc.  Finalmente, el territorio ideal deberá considerar un esfuerzo requerido entre el 85% y un máximo del 115% del recurso disponible para dicho territorio (para nuestro caso entre 816 y 1,104 horas totales)

CUARTO PASO: Diseño del plan de compensación

Pregunta: Cómo diseñar un plan de compensación que motive a la fuerza de ventas a desarrollar las actividades que la empresa requiere?

Seguramente habrá escuchado hablar de compensación por resultados, pero está seguro que tiene claros los resultados deseados por la empresa? O probablemente sus compensaciones están alineadas a los resultados esperados por sus clientes (descuentos)? O por sus asesores comerciales (comisiones, premios, viajes)?

Primero que todo, debemos responder qué quiere la empresa lograr? Nuevos clientes? Más ventas a los mismos clientes? Introducir un nuevo producto?.  Una vez tengamos esas respuestas ahora si procedemos al diseño.

Un plan de compensación tiene 3 constituyentes: la compañía, el asesor comercial y el cliente. La compañía diseña el plan, el asesor decide cómo utilizar su tiempo y el cliente decide si quiere o no los productos o servicios ofrecidos.

Siguiendo con el caso anterior miremos los siguientes dos planes de compensación:

En el plan A la empresa está interesada en que el esfuerzo sea continuo y que a medida que se acerca el cierre de mes que requiere más esfuerzo, este se vea compensado por una mayor compensación. El mismo plan me indica que la empresa no tiene restricciones de producción o prestación del servicio en términos de capacidad y que es flexible en términos de la demanda.

El plan B , por el contrario está interesado en unas ventas estables y una mayor retención del personal por efectos de relación con el cliente. Así mismo, la empresa desea que la fuerza de ventas como máximo cueste a la empresa 1,300 millones por efecto de la capacidad de producción, siendo esta la razón para poner un techo a la compensación.

Finalmente, en cuanto a los bonos, es importante que recordemos que cada persona es diferente y que por ende diferentes necesidades e intereses estarán presentes. Por lo anterior, el contar con catálogos de productos o premios para los bonos es importante de manera que los asesores escojan el que más les llama la atención y se mantenga el interés por alcanzarlo.  No todas las personas le dan el mismo valor a un viaje a San Andrés con la familia o al Festival Vallenato con dos amigos.

7 factores críticos para el éxito de su emprendimiento

1. El momento de empezar es ya

No existe un momento perfecto para iniciar sus proyectos, sus actividades, inversiones, pruebas de mercado y contacto con el cliente.  Mientras usted sigue pensando y evaluando la viabilidad de su producto mediante un plan de negocios, existe alguien probándolo en el mercado y avanzando 10 pasos más que usted.  Mientras usted se pierde entre tablas y gráficos de mercados en crecimiento, maduros o de rápida adopción, otra empresa está generando sus primeros clientes.

Sea consciente entonces de qué recursos tiene ahora y póngalos inmediatamente a andar. Ya!, -no hay otro tiempo-.  Ayer ya pasó y el futuro sencillamente está formado de pequeños ´Ya´ que llegarán, así que adelante y deje sus prejuicios o excesivo análisis.

2. Que la marca de su empresa y sus voceros sean reconocidos como líderes.

Todo lo que suene a su empresa, producto y servicios merece el tiempo y recursos para promoverlo.  No existe tal cosa como la separación de marca de su empresa y la de sus colaboradores.  Todo es parte de la misma dinámica empresarial.

Si quiere que su empresa crezca, sin importar cuál nicho haya elegido, procure que su marca se reconozca como tal.  Si usted es un emprendedor en su fase inicial o una empresa con un equipo muy grande, reconozca que la marca es la suma de todos los elementos.  Procure entonces la mayor exposición posible, evite esconderse en su oficina o en su laboratorio si lo que desea es tener una empresa en crecimiento.  No tema al liderazgo y asúmalo como actividad diaria.

3. Aproveche siempre lo que ya tiene como ventaja y no espere tanto, pues corre el riesgo que esa ventaja desaparezca

Si usted tiene ciertas habilidades, ideas, productos que otros no, en vez de esperar a tener el producto o servicio perfecto, empiece a ofertarlo ya!, hoy!

Reconózcalo, si usted llegó a una conclusión, a un desarrollo, a un diseño o a un concepto, todo ha sido por efecto de sus experiencias y conocimientos acumulados. Si cree que esto durará para siempre, buena suerte!. Usted no está solo, hay miles de millones de personas en este planeta que llegarán a la misma conclusión tarde o temprano si usted no lo difunde y comercializa. 

4. Aunque el desarrollo de productos es interesante y requerido, solo son las ventas lo que mantienen a su empresa

El presupuesto de investigación de cualquier empresa o institución hace parte de la proyección de ingresos, utilidades y expectativas. En términos generales, se pronostica para siguientes periodos el porcentaje que destinaremos a desarrollar a partir de los ingresos que se obtuvieron. No es al contrario, no se deje engañar por falsas teorías.

Su empresa solo vive de lo que vende, de los ingresos. Las ventas son el combustible de su empresa, si no hay combustible el motor no anda, -así de sencillo-.  Entonces, a vender estimado amigo.

5. Nunca deje de generar ingresos, especialmente de aquello en que tienes ventaja inmediata

Igual que su vehículo, sin gasolina, es su empresa sin ingresos.  Evalúe y planee sus ventas, mantenga su producción abierta, funcionando y disponible de manera que todo se pueda convertir en ingresos.

Las ventajas competitivas son temporales, siempre alguien va a querer obtener la suya o mejorarla.  De tal manera que si ahora mismo tiene la oportunidad de hacerlo, hágalo. De nada sirve una bodega llena de producto o un servidor lleno de código de software si no es porque existe un mercado que lo está pidiendo o cliente que lo ha encargado.

6. Apalancarse sobre otras instituciones siempre será mejor que hacer todo el trabajo solos

Cuando Arquímedes propuso la palanca, lo hizo precisamente porque solo no podía mover una gran roca. Cuando los retos son grandes, se requerirá de instrumentos de apalancamiento.  Si una institución le ofrece apoyo, tómelo; si un amigo le ofrece su brazo, tómelo.  No existe nada malo en hacer el camino más fácil, no perderá mérito su triunfo.

Lo mejor, generará nuevos amigos y oportunidades en el camino, que solo difícilmente podría haber observado. Recuerde, usted solo tiene 2 ojos.

7. No existe la mala publicidad… al final todo es marketing y es por su plan integrado de marketing que al final alguien va a comprar sus productos o servicios

Por más que lo desee, nadie irá hasta su escritorio a mirar lo que está haciendo con la intención de comprarle.  Es necesario que la gente conozca qué ofrece y que en caso de que lo requiera su producto/servicio aparezca en los medios que esa persona utiliza como referencia.

Hay que promover todo lo que haga, en especial aquello en que sea bueno. No importa si su producto no está al 100%, sabe por qué? –porque nunca lo estará!-

Siempre existirán fallas o errores en los productos, defectos de fábrica. Ha visto usted las pequeñas hojas que acompañan a todo producto llamadas garantías? Es, precisamente porque existe la posibilidad de ocurran fallas. En ese caso, su empresa tomará las acciones necesarias, brindará un buen servicio y su marca saldrá fortalecida.

Ojo, lo anterior no quiere decir que produzca y venda cosas que no cumplan con los requerimientos de su segmento de clientes. Al final es muy probable que no le compren o que quienes le compren no lo vuelvan a hacer. No existe el producto equivocado, -existe el producto ofrecido al segmento equivocado-

Desarrollo sustentable

El enfoque tradicional para la toma de decisiones para la producción de un nuevo producto en el ambiente empresarial se podría resumir en la disponibilidad de los recursos de inversión y el retorno esperado de la misma. Una perspectiva más amplia nos propone ir más allá del enfoque financiero y mercadológico y repensar el modelo en función de modelos que extiendan la vida útil de las inversiones en función tanto del mercado como de las tendencias del consumidor en el largo plazo. De esta forma el desarrollo sostenible propone evitar los ciclos de obsolescencia aun cuando ellos desde la perspectiva financiera ofrezcan un retorno favorable financieramente hablando.

El presente texto pretende detallar lo que serían las consideraciones empresariales para ser incluidas en la lista de chequeo a la hora de diseñar, aprobar o incluso acometer el desarrollo de cualquier producto, adicionales a la perspectiva financiera, para ser aplicadas de una forma holística que busque la mayor generación de valor para la organización y los agentes de interés o ´stakeholders´ como se conocen en la literatura empresarial.

Antes de proponer un marco de operación, es necesario revisar primero el concepto de valor sobre el cual se sustentarán las recomendaciones. Es por esto, que hablaríamos de valor como la oportunidad de generar una utilidad y obtener una ventaja con relación a la competencia en un mercado dado. Este valor puede ser medido en función de la ventaja competitiva de una empresa en un mercado dado, así como, el máximo valor que se puede apropiar por efecto de las actividades desarrolladas y su diferenciación.

Así mismo, dado que el valor se apropia a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, desde los proveedores primarios hasta el consumidor final y que este depende de las condiciones del mercado y la capacidad de negociación de cada uno de los eslabones, entonces consideraremos que una propuesta de valor sostenible en el tiempo, lo debe ser, de igual forma para cada uno de los componentes de la cadena de abastecimiento y no solo para la compañía como agente productor y comercializador.

De igual forma, antes de continuar es necesario establecer para efectos del entendimiento del lector, que el desarrollo sostenible aunque involucra conceptos de ecología y medio ambiente, involucra sin embargo, un concepto mucho más amplio que la sola aproximación ecológica al problema de la sostenibilidad. Es por esto que la aproximación desde los agentes de interés se hace más apropiada cuando de desarrollo sostenible se trata, dado que elementos particulares como el ecosistema hacen parte del mismo.

Dado que para que un producto permanezca en el mercado se requiere de clientes dispuestos a realizar un intercambio económico, es importante utilizar herramientas que nos permitan pronosticar además del crecimiento de la demanda, el valor que los clientes tendrán para la empresa en el largo plazo y cómo sus hábitos, necesidades y costumbres podrán afectar la oferta del mismo en el mercado. Cómo, cuándo y dónde espera el cliente en el futuro adquirir nuestros productos y servicios, son consideraciones que pueden darnos una mejor aproximación de las integraciones que deberán ser hechas incluso con nuestros proveedores y los eslabones de toda la cadena.

Las múltiples iteraciones que en largo plazo se puedan realizar de nuestro producto o servicio, incrementan las barreras de entrada de nuevos competidores o cuando menos dificultan la anticipación de la competencia a nuestras acciones estratégicas. Un ejemplo de ello puede ser el iPhone, que bajo el mismo concepto tiene iteraciones cada 8 meses en el mercado y a partir de él, se han desarrollado diversas unidades de negocio para la compañía, al entender no solo las necesidades del momento de sus clientes, sino anticipar las necesidades que se crearán en el futuro derivadas del uso de sus productos y servicios, lo cual hace del modelo de negocio un modelo altamente sostenible en el largo plazo y no solo desde la óptica de la rentabilidad de un producto en particular.

Otro componente importante en la sostenibilidad del desarrollo de nuevos productos es la racionalización del riesgo corporativo, esto es, cómo es o sería posible utilizar o reutilizar los componentes individuales a ser desarrollados en la conformación de nuevos productos o servicios. Este enfoque nos ofrece la posibilidad de que incluso si financieramente el proyecto no trae los resultados esperados, la apropiación de valor realizada nos permitirá utilizar estos componentes en la construcción o creación de mayor valor en otros productos o líneas de servicio de la empresa.

Como conclusión, el concepto de sostenibilidad visto desde un enfoque amplio y holístico, nos permite integrar elementos diversos dentro de su definición. Al combinar este enfoque con el análisis de agentes de interés o ´stakeholders´ elementos como el efecto ecológico, la intervención en las comunidades, los efectos políticos o sociales, quedan integrados de manera que cada uno de ellos sea tenido en consideración a la hora de tomar las decisiones de creación de nuevos productos o servicios.

Finalmente, la sostenibilidad de un producto, deberá ser preocupación no solo de la empresa que concibe el mismo, sino de cada uno de los actores dentro de la cadena de valor. Es un concepto integral desde cada uno de los proveedores de materias primas y componentes, hasta el cliente final que busca maximizar el valor para cada uno de los actores en el largo plazo y a partir de esta maximización de valor dar espacio a la construcción de nuevas ofertas de productos o servicios a los cuales se transfiera valor de versiones o conceptos anteriores, incluso cuando el producto o servicio desaparezca del mercado en su estructura inicial.