4 Pasos para maximizar el valor de su fuerza de ventas

Las empresas tienen dos únicas tareas en pro de la maximización del valor agregado, el control de costos y la maximización del ingreso máximo probable.  Muchos autores coinciden en esto, sin embargo difieren en la forma de definir el valor agregado.  Para efecto de este artículo, utilizaremos un concepto extraído del pensamiento sistémico y las modernas tendencias en marketing y ventas; “El valor agregado es la diferencia entre la máxima disposición de un cliente a pagar por un producto o servicio y los costos para producir dicho bien o servicio”.  El precio, a diferencia del valor agregado, se encuentra en algún lugar intermedio de esta diferencia.

Las inversiones que las empresas hacen en sus fuerzas de ventas representan en la actualidad, hasta el 10% del total de sus ingresos, o hasta 3 veces el total del presupuesto invertido en publicidad.  Por tal motivo, la atención al detalle de su diseño y gestión, afectará críticamente el desempeño de la organización.
Las fuerzas de ventas son factor crítico en los dos extremos del valor agregado. Por un lado, su contribución para la maximización de los ingresos esperados, y por el otro, ser un importante componente del costo. Es por esta razón, que presentamos un marco de acción para maximizar el valor de su equipo de ventas, mientras maximiza el valor agregado total capturado  para su organización.

PRIMER PASO: Determinación del esfuerzo requerido.

Pregunta: Cuánto esfuerzo de ventas se requiere para atender las cuentas y los prospectos, con el fin de cumplir con las metas de ventas y rentabilidad?

Imaginemos por un instante que su empresa el último semestre con un equipo de 5 vendedores logró  500 millones en ventas a 1,000 clientes de un mismo segmento de mercado, y que para eso se hicieron en total 5,000 llamadas telefónicas. Significaría, eso que cada llamada telefónica generó en promedio 50,000 en ingresos y que cada cliente recibió en promedio 5 llamadas durante el semestre.

Si revisáramos la bitácora de llamadas de esta empresa, nos encontraríamos cómo algunos de sus clientes recibieron más de 10 llamadas y algunos menos de 3. Es acá cuando surge la necesidad de calibrar el esfuerzo que un cliente exige para lograr la venta y el esfuerzo que se deberá invertir en cada uno.
El modelo más confiable que existe para determinar el esfuerzo se conoce como  “Función de la respuesta de ventas”. Mediante 4 preguntas para cada cliente que responderá nuestro equipo de ventas podemos hacer los ajustes: 1) cuáles serían las ventas si no llamo al cliente en 6 meses?; 2) Cuál es el máximo nivel de ventas probable para esta cuenta?;  3) Cuáles serán las ventas si invierto el mismo esfuerzo del semestre anterior?; 4) Cuáles serían las ventas si disminuyo las llamadas en un 50%?; 5) Cuáles serían las ventas si duplico el tiempo invertido en ese cliente?

Una vez haga esto, con cada uno de sus asesores comerciales para cada uno de sus clientes, posteriormente con la ayuda de una hoja de cálculo verá un gráfico en forma de S, que le ayudará a planear los esfuerzos para el siguiente semestre.

SEGUNDO PASO: Determinación del tamaño ideal de la fuerza de ventas

Pregunta: Cuántas personas necesitamos en el equipo de ventas para generar el esfuerzo total requerido?
Ahora que ha determinado por ejemplo, para el caso del punto anterior que: 1) cualquier esfuerzo por encima de 7 llamadas no parece incrementar las ventas; 2) el mínimo de llamadas para mantener el nivel de ventas es 2 y 3) que el óptimo de llamadas para cumplir con las metas de venta es 6, procederemos a calcular el tamaño ideal.

Si la empresa tiene 1,000 clientes o cuentas activas para el siguiente semestre requeriremos 6,000 llamadas. Sin embargo, es recomendable que consideremos que nuestros equipos de venta deben invertir cuando menos un 40% real de su tiempo disponible haciendo las ventas.  Esto nos lleva a que de las 960 horas por semestre por asesor, 384 horas deben ser dedicadas a estas llamadas y que cada asesor siendo responsable de 600 llamadas, el tiempo de cada una de ellas debería estar en promedio alrededor de 1 hora y media en total.

Finalmente, si esta cifra coincide con lo que la empresa pretende que sea la relación comercial. Podríamos decir que para el siguiente semestre requerimos de cuando menos 3 nuevos asesores comerciales para cubrir el déficit de tiempo de llamadas requerido (esfuerzo).

TERCER PASO: Diseño del territorio

Pregunta: Cómo deben ser diseñados los territorios, de manera que se asegure una cobertura apropiada de las cuentas mientras se provee al personal de ventas con una razonable probabilidad de éxito en su gestión?
Ahora que ha determinado el total del esfuerzo requerido  y el total de colaboradores que tendrá a cargo, llega la etapa de distribuir entre su equipo las cuentas que estarán a cargo de cada una de las personas. En teoría, a cada uno de los 13 asesores les sería asignado 73 cuentas. Sin embargo, esto nuevamente requiere un ajuste y agrupar las cuentas por factores de esfuerzo de manera que se evite asignar a un vendedor cuentas que en promedio requieren 8 llamadas o por el contrario cuentas que en promedio requieren 3 llamadas (dentro su grupo asignado). Es decir, un nuevo balance de carga se deberá hacer para cada territorio asignado volviendo al paso número 1 de calibración.

Al adelantar este paso, descubriremos que el desempeño de los asesores realmente depende del buen diseño del territorio. De lo contrario, un mal diseño del territorio consumirá el tiempo de nuestros asesores en labores que no agregan valor, tales como, transporte y desplazamiento, salas de espera, llamadas en espera, exceso de llamadas a cuentas de baja oportunidad, etc.  Finalmente, el territorio ideal deberá considerar un esfuerzo requerido entre el 85% y un máximo del 115% del recurso disponible para dicho territorio (para nuestro caso entre 816 y 1,104 horas totales)

CUARTO PASO: Diseño del plan de compensación

Pregunta: Cómo diseñar un plan de compensación que motive a la fuerza de ventas a desarrollar las actividades que la empresa requiere?

Seguramente habrá escuchado hablar de compensación por resultados, pero está seguro que tiene claros los resultados deseados por la empresa? O probablemente sus compensaciones están alineadas a los resultados esperados por sus clientes (descuentos)? O por sus asesores comerciales (comisiones, premios, viajes)?

Primero que todo, debemos responder qué quiere la empresa lograr? Nuevos clientes? Más ventas a los mismos clientes? Introducir un nuevo producto?.  Una vez tengamos esas respuestas ahora si procedemos al diseño.

Un plan de compensación tiene 3 constituyentes: la compañía, el asesor comercial y el cliente. La compañía diseña el plan, el asesor decide cómo utilizar su tiempo y el cliente decide si quiere o no los productos o servicios ofrecidos.

Siguiendo con el caso anterior miremos los siguientes dos planes de compensación:

En el plan A la empresa está interesada en que el esfuerzo sea continuo y que a medida que se acerca el cierre de mes que requiere más esfuerzo, este se vea compensado por una mayor compensación. El mismo plan me indica que la empresa no tiene restricciones de producción o prestación del servicio en términos de capacidad y que es flexible en términos de la demanda.

El plan B , por el contrario está interesado en unas ventas estables y una mayor retención del personal por efectos de relación con el cliente. Así mismo, la empresa desea que la fuerza de ventas como máximo cueste a la empresa 1,300 millones por efecto de la capacidad de producción, siendo esta la razón para poner un techo a la compensación.

Finalmente, en cuanto a los bonos, es importante que recordemos que cada persona es diferente y que por ende diferentes necesidades e intereses estarán presentes. Por lo anterior, el contar con catálogos de productos o premios para los bonos es importante de manera que los asesores escojan el que más les llama la atención y se mantenga el interés por alcanzarlo.  No todas las personas le dan el mismo valor a un viaje a San Andrés con la familia o al Festival Vallenato con dos amigos.

7 factores críticos para el éxito de su emprendimiento

1. El momento de empezar es ya

No existe un momento perfecto para iniciar sus proyectos, sus actividades, inversiones, pruebas de mercado y contacto con el cliente.  Mientras usted sigue pensando y evaluando la viabilidad de su producto mediante un plan de negocios, existe alguien probándolo en el mercado y avanzando 10 pasos más que usted.  Mientras usted se pierde entre tablas y gráficos de mercados en crecimiento, maduros o de rápida adopción, otra empresa está generando sus primeros clientes.

Sea consciente entonces de qué recursos tiene ahora y póngalos inmediatamente a andar. Ya!, -no hay otro tiempo-.  Ayer ya pasó y el futuro sencillamente está formado de pequeños ´Ya´ que llegarán, así que adelante y deje sus prejuicios o excesivo análisis.

2. Que la marca de su empresa y sus voceros sean reconocidos como líderes.

Todo lo que suene a su empresa, producto y servicios merece el tiempo y recursos para promoverlo.  No existe tal cosa como la separación de marca de su empresa y la de sus colaboradores.  Todo es parte de la misma dinámica empresarial.

Si quiere que su empresa crezca, sin importar cuál nicho haya elegido, procure que su marca se reconozca como tal.  Si usted es un emprendedor en su fase inicial o una empresa con un equipo muy grande, reconozca que la marca es la suma de todos los elementos.  Procure entonces la mayor exposición posible, evite esconderse en su oficina o en su laboratorio si lo que desea es tener una empresa en crecimiento.  No tema al liderazgo y asúmalo como actividad diaria.

3. Aproveche siempre lo que ya tiene como ventaja y no espere tanto, pues corre el riesgo que esa ventaja desaparezca

Si usted tiene ciertas habilidades, ideas, productos que otros no, en vez de esperar a tener el producto o servicio perfecto, empiece a ofertarlo ya!, hoy!

Reconózcalo, si usted llegó a una conclusión, a un desarrollo, a un diseño o a un concepto, todo ha sido por efecto de sus experiencias y conocimientos acumulados. Si cree que esto durará para siempre, buena suerte!. Usted no está solo, hay miles de millones de personas en este planeta que llegarán a la misma conclusión tarde o temprano si usted no lo difunde y comercializa. 

4. Aunque el desarrollo de productos es interesante y requerido, solo son las ventas lo que mantienen a su empresa

El presupuesto de investigación de cualquier empresa o institución hace parte de la proyección de ingresos, utilidades y expectativas. En términos generales, se pronostica para siguientes periodos el porcentaje que destinaremos a desarrollar a partir de los ingresos que se obtuvieron. No es al contrario, no se deje engañar por falsas teorías.

Su empresa solo vive de lo que vende, de los ingresos. Las ventas son el combustible de su empresa, si no hay combustible el motor no anda, -así de sencillo-.  Entonces, a vender estimado amigo.

5. Nunca deje de generar ingresos, especialmente de aquello en que tienes ventaja inmediata

Igual que su vehículo, sin gasolina, es su empresa sin ingresos.  Evalúe y planee sus ventas, mantenga su producción abierta, funcionando y disponible de manera que todo se pueda convertir en ingresos.

Las ventajas competitivas son temporales, siempre alguien va a querer obtener la suya o mejorarla.  De tal manera que si ahora mismo tiene la oportunidad de hacerlo, hágalo. De nada sirve una bodega llena de producto o un servidor lleno de código de software si no es porque existe un mercado que lo está pidiendo o cliente que lo ha encargado.

6. Apalancarse sobre otras instituciones siempre será mejor que hacer todo el trabajo solos

Cuando Arquímedes propuso la palanca, lo hizo precisamente porque solo no podía mover una gran roca. Cuando los retos son grandes, se requerirá de instrumentos de apalancamiento.  Si una institución le ofrece apoyo, tómelo; si un amigo le ofrece su brazo, tómelo.  No existe nada malo en hacer el camino más fácil, no perderá mérito su triunfo.

Lo mejor, generará nuevos amigos y oportunidades en el camino, que solo difícilmente podría haber observado. Recuerde, usted solo tiene 2 ojos.

7. No existe la mala publicidad… al final todo es marketing y es por su plan integrado de marketing que al final alguien va a comprar sus productos o servicios

Por más que lo desee, nadie irá hasta su escritorio a mirar lo que está haciendo con la intención de comprarle.  Es necesario que la gente conozca qué ofrece y que en caso de que lo requiera su producto/servicio aparezca en los medios que esa persona utiliza como referencia.

Hay que promover todo lo que haga, en especial aquello en que sea bueno. No importa si su producto no está al 100%, sabe por qué? –porque nunca lo estará!-

Siempre existirán fallas o errores en los productos, defectos de fábrica. Ha visto usted las pequeñas hojas que acompañan a todo producto llamadas garantías? Es, precisamente porque existe la posibilidad de ocurran fallas. En ese caso, su empresa tomará las acciones necesarias, brindará un buen servicio y su marca saldrá fortalecida.

Ojo, lo anterior no quiere decir que produzca y venda cosas que no cumplan con los requerimientos de su segmento de clientes. Al final es muy probable que no le compren o que quienes le compren no lo vuelvan a hacer. No existe el producto equivocado, -existe el producto ofrecido al segmento equivocado-

Desarrollo sustentable

El enfoque tradicional para la toma de decisiones para la producción de un nuevo producto en el ambiente empresarial se podría resumir en la disponibilidad de los recursos de inversión y el retorno esperado de la misma. Una perspectiva más amplia nos propone ir más allá del enfoque financiero y mercadológico y repensar el modelo en función de modelos que extiendan la vida útil de las inversiones en función tanto del mercado como de las tendencias del consumidor en el largo plazo. De esta forma el desarrollo sostenible propone evitar los ciclos de obsolescencia aun cuando ellos desde la perspectiva financiera ofrezcan un retorno favorable financieramente hablando.

El presente texto pretende detallar lo que serían las consideraciones empresariales para ser incluidas en la lista de chequeo a la hora de diseñar, aprobar o incluso acometer el desarrollo de cualquier producto, adicionales a la perspectiva financiera, para ser aplicadas de una forma holística que busque la mayor generación de valor para la organización y los agentes de interés o ´stakeholders´ como se conocen en la literatura empresarial.

Antes de proponer un marco de operación, es necesario revisar primero el concepto de valor sobre el cual se sustentarán las recomendaciones. Es por esto, que hablaríamos de valor como la oportunidad de generar una utilidad y obtener una ventaja con relación a la competencia en un mercado dado. Este valor puede ser medido en función de la ventaja competitiva de una empresa en un mercado dado, así como, el máximo valor que se puede apropiar por efecto de las actividades desarrolladas y su diferenciación.

Así mismo, dado que el valor se apropia a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, desde los proveedores primarios hasta el consumidor final y que este depende de las condiciones del mercado y la capacidad de negociación de cada uno de los eslabones, entonces consideraremos que una propuesta de valor sostenible en el tiempo, lo debe ser, de igual forma para cada uno de los componentes de la cadena de abastecimiento y no solo para la compañía como agente productor y comercializador.

De igual forma, antes de continuar es necesario establecer para efectos del entendimiento del lector, que el desarrollo sostenible aunque involucra conceptos de ecología y medio ambiente, involucra sin embargo, un concepto mucho más amplio que la sola aproximación ecológica al problema de la sostenibilidad. Es por esto que la aproximación desde los agentes de interés se hace más apropiada cuando de desarrollo sostenible se trata, dado que elementos particulares como el ecosistema hacen parte del mismo.

Dado que para que un producto permanezca en el mercado se requiere de clientes dispuestos a realizar un intercambio económico, es importante utilizar herramientas que nos permitan pronosticar además del crecimiento de la demanda, el valor que los clientes tendrán para la empresa en el largo plazo y cómo sus hábitos, necesidades y costumbres podrán afectar la oferta del mismo en el mercado. Cómo, cuándo y dónde espera el cliente en el futuro adquirir nuestros productos y servicios, son consideraciones que pueden darnos una mejor aproximación de las integraciones que deberán ser hechas incluso con nuestros proveedores y los eslabones de toda la cadena.

Las múltiples iteraciones que en largo plazo se puedan realizar de nuestro producto o servicio, incrementan las barreras de entrada de nuevos competidores o cuando menos dificultan la anticipación de la competencia a nuestras acciones estratégicas. Un ejemplo de ello puede ser el iPhone, que bajo el mismo concepto tiene iteraciones cada 8 meses en el mercado y a partir de él, se han desarrollado diversas unidades de negocio para la compañía, al entender no solo las necesidades del momento de sus clientes, sino anticipar las necesidades que se crearán en el futuro derivadas del uso de sus productos y servicios, lo cual hace del modelo de negocio un modelo altamente sostenible en el largo plazo y no solo desde la óptica de la rentabilidad de un producto en particular.

Otro componente importante en la sostenibilidad del desarrollo de nuevos productos es la racionalización del riesgo corporativo, esto es, cómo es o sería posible utilizar o reutilizar los componentes individuales a ser desarrollados en la conformación de nuevos productos o servicios. Este enfoque nos ofrece la posibilidad de que incluso si financieramente el proyecto no trae los resultados esperados, la apropiación de valor realizada nos permitirá utilizar estos componentes en la construcción o creación de mayor valor en otros productos o líneas de servicio de la empresa.

Como conclusión, el concepto de sostenibilidad visto desde un enfoque amplio y holístico, nos permite integrar elementos diversos dentro de su definición. Al combinar este enfoque con el análisis de agentes de interés o ´stakeholders´ elementos como el efecto ecológico, la intervención en las comunidades, los efectos políticos o sociales, quedan integrados de manera que cada uno de ellos sea tenido en consideración a la hora de tomar las decisiones de creación de nuevos productos o servicios.

Finalmente, la sostenibilidad de un producto, deberá ser preocupación no solo de la empresa que concibe el mismo, sino de cada uno de los actores dentro de la cadena de valor. Es un concepto integral desde cada uno de los proveedores de materias primas y componentes, hasta el cliente final que busca maximizar el valor para cada uno de los actores en el largo plazo y a partir de esta maximización de valor dar espacio a la construcción de nuevas ofertas de productos o servicios a los cuales se transfiera valor de versiones o conceptos anteriores, incluso cuando el producto o servicio desaparezca del mercado en su estructura inicial.

4 Pasos para brindar un servicio fuera de lo común

4 Pasos para brindar un servicio fuera de lo común
Publicado originalmente: Revista elite Empresarial (Edicion 13, Abril 2014) 
http://issuu.com/orlando.diseno/docs/ee-ed13-2014

Un servicio excelente no se trata de ofrecer nuevas y mejores características a sus clientes sin poner límites, todo porque los clientes siempre tienen la razón. Es muy fácil de vez en cuando hacer todo lo posible para que un cliente particular quede contento. Sin embargo, un servicio excelente requiere el hacer selecciones en el diseño del mismo y en el nivel de cada uno de los factores o características que lo componen.

Un servicio bien diseñado debe permitir que un empleado promedio pueda desempeñarse de forma correcta y no solo aquellos con habilidades especiales. En tal sentido, es importante definir los factores críticos del servicio de manera que garanticen el crecimiento de la organización. Es posible a partir de 4 sencillos pasos diseñar servicios que dejarán a la competencia fuera del juego y a su empresa creciendo rápida y consistentemente.        

Primer paso, comprender que no existe empresa capaz de brindar excelencia en todas las características del servicio sin sacrificar su crecimiento, o más aún, su sostenibilidad.

Si aún no ha definido el mapa de atributos de su servicio hágalo inmediatamente. Veamos el siguiente ejemplo: supongamos que usted es el dueño de un restaurante llamado Fat Burguer y su competencia es Slim Burguer (figura 1). En el eje vertical se presentan los 6 factores más relevantes del servicio, en función del segmento de clientes. En el eje horizontal el grado de importancia que dicho segmento le asigna a cada factor. La línea azul representa el servicio ideal para dicho segmento; la línea roja, la calificación que los clientes dan al servicio brindado por Fat Burguer; y en color verde las calificaciones de Slim Burguer.

 Como puede ver, usted está ligeramente por debajo de la rapidez ideal, pero Slim lo hace más rápido de lo que se requiere (y esto cuesta), lo cual le da cierta ventaja. Tanto usted como  su competencia tienen por mejorar la percepción de la facilidad de acceso ante sus clientes. Su mobiliario es adecuado y no excesivo como el su competencia, lo cual puede ser una ventaja para usted para reorganizar el acceso de sus clientes. En cuanto a las porciones claramente usted está más cerca del producto ideal, pero a la vez está gastando más de lo necesario. 

Finalmente, en variedad de bebidas y precios bajos usted está más cerca de lo que su cliente quiere, pero tiene sobrecostos en la oferta y unos precios que puede ajustar un poco más.

Recuerde que este mapa es móvil y deberá actualizarlo periódicamente para ver en dónde hay espacio de mejora y cómo han cambiado los factores para sus clientes.

Segundo paso, recordar que cualquier cosa que ofrezcamos debe ser compensada, es decir, alguien deberá pagar por cada característica que ofrezcamos.

Cómo mejorar en los factores críticos que su cliente requiere? De dónde obtener los recursos para hacerlo sin arriesgar su negocio?. Volvamos al mapa de atributos y ahora imagine que disminuirá la variedad de bebidas y que utilizará el espacio de bodega ahorrado en mejorar el acceso para sus clientes. Imagine que disminuirá un poco el tamaño de las porciones y utilizará ese dinero para ampliar un poco más el mobiliario y que incluso subirá un poco sus precios para invertir en velocidad de servicio.  Así mismo, puede por ejemplo reducir la variedad de las bebidas y en su lugar utilizar una línea pequeña de productos más rentables?. Piense en dónde reducir costos pero que a la vez esto beneficie a sus clientes.

Mediante el uso de este razonamiento y metodología podrá tomar las decisiones correctas para su negocio en relación a qué factores mejorar y cuáles incluso desmejorar para brindar un mejor servicio (Si, -escuchó bien-, desmejorar, pero por favor todavía no se lo cuente a su asesor de calidad ISO).

Tercero, prometernos a nosotros mismos que no volveremos a culpar jamás a un empleado. Que algo salga mal es culpa del diseño, no del ejecutor.

Si usted necesita que su personal de servicio hable tres idiomas, haga cuentas sin calculadora y maneje las matemáticas a nivel de maestría, tenga un doctorado en psicología y esté dispuesto a sonreír en turnos de 12 horas, lo más seguro es que usted diseño un servicio para un segmento de mercado que no existe. Para este fin, pregúntese lo siguiente: Es la calidad de servicio consistente en todos sus empleados?  Puede usted confiar que la gran mayoría de sus empleados pueden brindar un servicio de alto nivel? Están capacitados para hacerlo?. Si alguna de sus respuestas fue no, es hora de colocarse el uniforme e ir a la línea de servicio y ver por usted mismo qué está pasando. Descubra si de pronto usted está pretendiendo que sus empleados hagan cosas que no conocen o no saben, o peor aún, que sean un clon suyo de cuando usted inició Fat Burguer.

Cuarto, los clientes son activos de la organización que como tal deben ser administrados. Se trata de entender su cliente como un aliado crítico para la operación y suministro del servicio.

Seguramente habrá escuchado estas preguntas: Tiene usted idea de cuánto vale un cliente? Cuánto vale atraerlo? Cuánto vale retenerlo? Cuánto valor agrega a su empresa?. Sin embargo, son preguntas viejas que no ayudan crear servicios fuera de lo común. Son importantes, pero las dejaremos para un artículo posterior de estrategias de marketing.

Las siguientes son preguntas nuevas que ayudan a crear servicios fuera de lo común: En qué momento se le debería negar un servicio o solicitud a un cliente? Cómo su cliente puede ayudar a que el servicio sea más rápido? Qué tal si el mismo se sirve las bebidas y recoge la mesa en Fat Burguer? Cuál es el impacto del comportamiento de sus clientes en su operación? La mayoría de sus clientes tienen el conocimiento de en dónde están los depósitos de basura, cómo servirse una bebida por ellos mismos, cómo leer y entender el menú? Cómo puedo entrenar a mis clientes para que hagan aquello que les pido hacer? Qué beneficios obtienen por comportarse y hacer lo que usted quiere que hagan por usted?

Por último, recuérdese a usted mismo y a todos sus empleados ser estratégicos en la gestión de las quejas. Tenga en cuenta que según estudios menos del 20% de los clientes que han recibido un mal servicio se quejan formalmente. Evite creer que porque usted atiende estas quejas está mejorando (olvídese por otro instante de su manual de calidad de normas internacionales).  Sea proactivo y pregúntele a sus clientes cada vez que pueda por oportunidades de mejoras, reúnase con sus empleados y trate de identificar sin juzgar en dónde hay espacio para cometer errores que generen malas experiencias de servicio. Vaya por partes y divida cada parte de su servicio en pequeños pasos que pueda evaluar y mirar si tienen una gran variación a la hora de ejecutarlos.

Al incorporar estos 4 pasos en su modelo de servicio habrá librado el 50% de la batalla. La otra mitad dependerá de su liderazgo y de la cultura organizacional por usted diseñada.  Es crítico y fundamental que lo haga en este orden, diseño del servicio y después el diseño de la cultura que soportará su ejecución. Manos a la obra y éxitos en su jornada de brindar un servicio realmente fuera de lo común, pues sus clientes lo compensarán abundantemente.

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Qué es lo que ocasiona que quienes han sido líderes empresariales en etapas tempranas no lo sean más en el futuro?

Mentalidad y Cultura Emprendedora

Las economías en crecimiento suelen enfrentarse al dilema de: 1) Promover de manera decidida el emprendimiento o 2) Enfocarse en modelos de crecimiento seguros y de riesgos controlados.  En tal sentido, son muchos los escenarios en donde el emprendimiento se sigue viendo como una carta más de la baraja para solucionar problemas de desarrollo social.  De otra parte, las escuelas económicas modernas han considerado el emprendimiento como un bien escaso, costoso y de alto riesgo. Este concepto ha sido lamentablemente  acogido  por  organismos económicos internacionales, quienes han promovido recortes indebidos de inversión y gasto que amenazan arrasar con países enteros.  En Colombia el emprendimiento es un bien abundante y no es una opción más, es la única opción en términos de desarrollo y crecimiento sostenible, su valor económico es alto y su riesgo bajo si adoptamos una mentalidad y cultura enfocada a nutrirlo y potenciarlo.

Una mentalidad emprendedora es intrínseca al  Colombiano. Citemos la creación de AVIANCA en 1919 (la segunda aerolínea del mundo) y CADENALCO  en 1922 (la primera tienda de su tipo en Latinoamérica). Sin embargo, esta mentalidad no es suficiente pues hoy vemos cómo American Airlines creada en 1929 y hoy fusionada con USAirways excede  decenas de veces el tamaño de la Colombiana, y Wal-Mart fundada en 1962 es hoy la empresa más grande del planeta.

Qué es lo que ocasiona que quienes han sido líderes empresariales en etapas tempranas no lo sean más en el futuro? Qué es lo que ocasionó que Thomas Alba Edison, fuera el hombre con más patentes en la historia de los Estados Unidos pero una vez tomó el liderazgo industrial, sus famosas innovaciones radicales llegaron a su fin facilitando inclusive que Westinghouse lograra sus primeros contratos y de ahí en adelante su rápido crecimiento? Qué ocasionó que IBM rechazara comprar los derechos que Mitch Kapor les vendía por 3.5 Millones de dólares a cambio de “Lotus 1-2-3” y en su lugar tuviera que comprar pocos años después Lotus Dev. Corp por 3.5 Billones de dólares?

Podríamos pensar que modelos como las fuerzas del mercado de  Michael Porter tendrían la respuesta, pero no es así. Es acá donde la mentalidad es más importante que las fuerzas de la industria, la cual hace que el emprendedor apueste todo a sus ideas sin importar tiempo o situación y lance sus conceptos al mercado en forma de productos o servicios. Sin embargo no es suficiente, pues el crecimiento se verá limitado o potenciado por la cultura emprendedora que les rodea.

Esta cultura hace parte del entorno y condiciones que promueven y apoyan el emprendimiento dentro de un ecosistema empresarial. Adquiere valor en una sociedad cuando esta adopta y promueve condiciones enfocadas hacia el crecimiento de las ideas, y que ve tanto los éxitos como los errores como activos valiosos en la construcción de riqueza. En términos de alcance la mentalidad es individual y  la cultura es colectiva. Desarrollar estos conceptos en nuestra sociedad será piedra fundamental en el avance de la patria hacia un futuro promisorio.