4 Pasos para maximizar el valor de su fuerza de ventas

Las empresas tienen dos únicas tareas en pro de la maximización del valor agregado, el control de costos y la maximización del ingreso máximo probable.  Muchos autores coinciden en esto, sin embargo difieren en la forma de definir el valor agregado.  Para efecto de este artículo, utilizaremos un concepto extraído del pensamiento sistémico y las modernas tendencias en marketing y ventas; “El valor agregado es la diferencia entre la máxima disposición de un cliente a pagar por un producto o servicio y los costos para producir dicho bien o servicio”.  El precio, a diferencia del valor agregado, se encuentra en algún lugar intermedio de esta diferencia.

Las inversiones que las empresas hacen en sus fuerzas de ventas representan en la actualidad, hasta el 10% del total de sus ingresos, o hasta 3 veces el total del presupuesto invertido en publicidad.  Por tal motivo, la atención al detalle de su diseño y gestión, afectará críticamente el desempeño de la organización.
Las fuerzas de ventas son factor crítico en los dos extremos del valor agregado. Por un lado, su contribución para la maximización de los ingresos esperados, y por el otro, ser un importante componente del costo. Es por esta razón, que presentamos un marco de acción para maximizar el valor de su equipo de ventas, mientras maximiza el valor agregado total capturado  para su organización.

PRIMER PASO: Determinación del esfuerzo requerido.

Pregunta: Cuánto esfuerzo de ventas se requiere para atender las cuentas y los prospectos, con el fin de cumplir con las metas de ventas y rentabilidad?

Imaginemos por un instante que su empresa el último semestre con un equipo de 5 vendedores logró  500 millones en ventas a 1,000 clientes de un mismo segmento de mercado, y que para eso se hicieron en total 5,000 llamadas telefónicas. Significaría, eso que cada llamada telefónica generó en promedio 50,000 en ingresos y que cada cliente recibió en promedio 5 llamadas durante el semestre.

Si revisáramos la bitácora de llamadas de esta empresa, nos encontraríamos cómo algunos de sus clientes recibieron más de 10 llamadas y algunos menos de 3. Es acá cuando surge la necesidad de calibrar el esfuerzo que un cliente exige para lograr la venta y el esfuerzo que se deberá invertir en cada uno.
El modelo más confiable que existe para determinar el esfuerzo se conoce como  “Función de la respuesta de ventas”. Mediante 4 preguntas para cada cliente que responderá nuestro equipo de ventas podemos hacer los ajustes: 1) cuáles serían las ventas si no llamo al cliente en 6 meses?; 2) Cuál es el máximo nivel de ventas probable para esta cuenta?;  3) Cuáles serán las ventas si invierto el mismo esfuerzo del semestre anterior?; 4) Cuáles serían las ventas si disminuyo las llamadas en un 50%?; 5) Cuáles serían las ventas si duplico el tiempo invertido en ese cliente?

Una vez haga esto, con cada uno de sus asesores comerciales para cada uno de sus clientes, posteriormente con la ayuda de una hoja de cálculo verá un gráfico en forma de S, que le ayudará a planear los esfuerzos para el siguiente semestre.

SEGUNDO PASO: Determinación del tamaño ideal de la fuerza de ventas

Pregunta: Cuántas personas necesitamos en el equipo de ventas para generar el esfuerzo total requerido?
Ahora que ha determinado por ejemplo, para el caso del punto anterior que: 1) cualquier esfuerzo por encima de 7 llamadas no parece incrementar las ventas; 2) el mínimo de llamadas para mantener el nivel de ventas es 2 y 3) que el óptimo de llamadas para cumplir con las metas de venta es 6, procederemos a calcular el tamaño ideal.

Si la empresa tiene 1,000 clientes o cuentas activas para el siguiente semestre requeriremos 6,000 llamadas. Sin embargo, es recomendable que consideremos que nuestros equipos de venta deben invertir cuando menos un 40% real de su tiempo disponible haciendo las ventas.  Esto nos lleva a que de las 960 horas por semestre por asesor, 384 horas deben ser dedicadas a estas llamadas y que cada asesor siendo responsable de 600 llamadas, el tiempo de cada una de ellas debería estar en promedio alrededor de 1 hora y media en total.

Finalmente, si esta cifra coincide con lo que la empresa pretende que sea la relación comercial. Podríamos decir que para el siguiente semestre requerimos de cuando menos 3 nuevos asesores comerciales para cubrir el déficit de tiempo de llamadas requerido (esfuerzo).

TERCER PASO: Diseño del territorio

Pregunta: Cómo deben ser diseñados los territorios, de manera que se asegure una cobertura apropiada de las cuentas mientras se provee al personal de ventas con una razonable probabilidad de éxito en su gestión?
Ahora que ha determinado el total del esfuerzo requerido  y el total de colaboradores que tendrá a cargo, llega la etapa de distribuir entre su equipo las cuentas que estarán a cargo de cada una de las personas. En teoría, a cada uno de los 13 asesores les sería asignado 73 cuentas. Sin embargo, esto nuevamente requiere un ajuste y agrupar las cuentas por factores de esfuerzo de manera que se evite asignar a un vendedor cuentas que en promedio requieren 8 llamadas o por el contrario cuentas que en promedio requieren 3 llamadas (dentro su grupo asignado). Es decir, un nuevo balance de carga se deberá hacer para cada territorio asignado volviendo al paso número 1 de calibración.

Al adelantar este paso, descubriremos que el desempeño de los asesores realmente depende del buen diseño del territorio. De lo contrario, un mal diseño del territorio consumirá el tiempo de nuestros asesores en labores que no agregan valor, tales como, transporte y desplazamiento, salas de espera, llamadas en espera, exceso de llamadas a cuentas de baja oportunidad, etc.  Finalmente, el territorio ideal deberá considerar un esfuerzo requerido entre el 85% y un máximo del 115% del recurso disponible para dicho territorio (para nuestro caso entre 816 y 1,104 horas totales)

CUARTO PASO: Diseño del plan de compensación

Pregunta: Cómo diseñar un plan de compensación que motive a la fuerza de ventas a desarrollar las actividades que la empresa requiere?

Seguramente habrá escuchado hablar de compensación por resultados, pero está seguro que tiene claros los resultados deseados por la empresa? O probablemente sus compensaciones están alineadas a los resultados esperados por sus clientes (descuentos)? O por sus asesores comerciales (comisiones, premios, viajes)?

Primero que todo, debemos responder qué quiere la empresa lograr? Nuevos clientes? Más ventas a los mismos clientes? Introducir un nuevo producto?.  Una vez tengamos esas respuestas ahora si procedemos al diseño.

Un plan de compensación tiene 3 constituyentes: la compañía, el asesor comercial y el cliente. La compañía diseña el plan, el asesor decide cómo utilizar su tiempo y el cliente decide si quiere o no los productos o servicios ofrecidos.

Siguiendo con el caso anterior miremos los siguientes dos planes de compensación:

En el plan A la empresa está interesada en que el esfuerzo sea continuo y que a medida que se acerca el cierre de mes que requiere más esfuerzo, este se vea compensado por una mayor compensación. El mismo plan me indica que la empresa no tiene restricciones de producción o prestación del servicio en términos de capacidad y que es flexible en términos de la demanda.

El plan B , por el contrario está interesado en unas ventas estables y una mayor retención del personal por efectos de relación con el cliente. Así mismo, la empresa desea que la fuerza de ventas como máximo cueste a la empresa 1,300 millones por efecto de la capacidad de producción, siendo esta la razón para poner un techo a la compensación.

Finalmente, en cuanto a los bonos, es importante que recordemos que cada persona es diferente y que por ende diferentes necesidades e intereses estarán presentes. Por lo anterior, el contar con catálogos de productos o premios para los bonos es importante de manera que los asesores escojan el que más les llama la atención y se mantenga el interés por alcanzarlo.  No todas las personas le dan el mismo valor a un viaje a San Andrés con la familia o al Festival Vallenato con dos amigos.